本書作者為勞倫斯·彼得，被譽為20世紀最偉大的學者之一，他提出的『彼得原理』與『莫非定律』『帕金森定律』並稱為20世紀西方文化最傑出的三大發現。
作者在書中提出社會上之所以充斥那麼多不適任員工，原因在於找工作的技能和工作真正需要的技能，通常一點關係也沒有，如競選能力和執政能力無關、優秀的醫生不等於具備管理醫院的能力，諸如此類的例子造就了現今社會上那麼多不適任員工的現象。
『世界上每一個人，在某個地方，都有他不能勝任的職位；只要給他足夠的時間、升遷夠多次，他終究會到達那個職位』
▌不適任是全球現象
你是否曾注意到不適任的現象到處可見？
從優柔寡斷的從政者、懶散無禮的公務員、貪汙腐敗的法官等，生活中隨處可以發現不適任的人，但我們大多對其採取放任的態度。
看著無論是在各個領域、各種階層都有的不適任情形，作者決定深入研究員工如何往上層階級流動，以及升職之後又發生了什麼事。
以下介紹幾個經典的研究案例：
- 亭克是一名汽修廠學徒，他格外出色的表現讓他很快升格為技師。擔任技師時他也能從隱晦的狀況中找出問題點，並非常有耐心地進行修正。所以接下來他又升為汽修廠領班。但在領班的職位上，對於機械的狂熱與完美主義反而成為阻礙。每個工作都想插手，無法待在辦公桌前。他常和拆解的車子奮戰，真正應該做事的工人只能在旁邊看。最終汽修廠工作事項永遠排不完、永遠一片混亂，且時常錯過交車時間。他沒有意識到大部分的車主在意的不是車子是否修理保養完美，而是在意能否準時交車。他也沒有意識到員工比較在意薪水，而非拆解車子。所以不僅與客戶處不好，與下屬的關係也出現問題。他是一個十分稱職的技師，但是個非常不適任的領班。
- 古德溫將軍為人熱情且不拘禮節、辛辣的口條、對繁瑣法規的輕視與無畏的勇氣，讓他成為下屬景仰的對象。他也帶領軍隊贏得多場勝仗。然而當他升為陸軍元帥時，工作的對象已非一般軍人，而是從政者和盟國軍事將領。他無法遵照禮儀行事，面對社交禮節與阿諛奉承他顯得左支右絀。常常和其他貴賓發生口角爭執，他升到了這個職位，但他完全無法勝任。
以上這些例子的都有些共通點 — 員工會從適任的職位升到無法勝任的職位，且大多不適任的員工，在升遷前的表現都還稱得上不錯。
作者研究整理了數百個職場不適任案例分析後，歸納出彼得原理，也就是：不管在哪種制度中，每一位員工最後都會升到自己的不適任等級。
會完成工作的人，都是還沒升到不適任職位的員工。
▌不適任未必有事，太適任反而出局？
看到標題你可能會想說：『什麼！能力太好反而不如一個薪水小偷？』
以下舉一個例子，來說明這個奇妙的現象。
畢佛老師是一位在試用期的小學老師。她天資聰穎，即便缺乏經驗，但仍努力將所學應用在工作上。
依據不同程度的孩子給予個別的指導，結果有些成績較好的學生，在一年內便預先完成了二到三年的功課。
最終這位老師沒有取得終身教職資格，因為他打亂了學校系統。讓跟不上明年課程的孩子感到困擾。
她擾亂了計分與發放課本的制度，還讓明年接手的老師感到焦慮，因為她必須處理學生預先完成功課的問題。
『當員工的能力擾亂階級制度時，她的位置就不保了！』
從上述例子可以看到，在大多數的制度中，能力超出適任等級者，比不適任者更容易招致反感。
如我們所見，不適任程度普通的員工，不太會被解僱，只是無法升遷而已。
但能力超出適任等級太多的員工卻常面臨解雇的命運，因為她打亂了原本的階級，使階級制度無法正常運作。
一般我們可以把員工依照程度分為非常適任、適任、尚可、不適任、非常不適任。
而在端點的兩種人就很容易面臨解雇的命運，這種現象稱之為階級去角質。
▌貴人相助(升遷拉力)v.s個人努力(升遷推力)
既然人最終都會升遷到不適任的位置，你可能還是會想那到達那個位子需要多久的時間？
想要加速升遷？你可以這樣做！
1.找到你的職涯貴人—就是位階比你高，能幫助你升遷的人。
2.激發職涯貴人的動力—讓你的貴人知道，若提拔你，他能得到什麼好處；若沒提拔你，他會失去什麼。
3.從基層繞道離開—只要你想升遷的位置上，有個已達不適任等級的人卡在那裡，就算你能力再好、貴人再提拔也沒有用。若要繼續往上爬，就只能放棄原有的那條路，轉向其他通暢的升遷道路。
4.保持彈性—一個貴人能做的有限，若第一位貴人爬的不夠高，你就應該找一位能爬高的貴人幫忙，因此若時機來臨，轉向效忠另一個貴人也不是壞事。
5.雞蛋別放同個籃子—多位貴人的拉力，等於每一位貴人的拉力乘以貴人數量的總和。若貴人不只一位，他們就會彼此交談，強化你在他們心中的地位。若只有一位貴人，就無法出現這樣的強化效益。
個人努力未必有效？
作者調查後發現，組織的資歷排序會往下造成壓力，讓推力的升遷能量相形失效。
也就是你再怎麼努力，升遷順位還是很難勝過那些年資比你高的同事。
而升遷拉力有時能夠打敗資歷排序，升遷推力卻很少達到這個效果。
人們常高估推力的作用，近乎偏執的認為只要越用力把自己往上推，能比一般人越有機會爬上枝頭。
但這樣的想法並沒有任何科學實證支持，只是道德倫理上產生的幻覺。
『能坐就不要站，能開車就不要走路，能被提拔就不要自己努力』
▌好員工不等於好主管
有一句古老的諺語這樣說：『要當最佳領導者，先當最佳追隨者』
這是一個在行政人員的圈子中，廣為流傳的階級學經典謬論。
一般來說，適任的追隨者在低階職位時顯現十足的升遷潛力，最後將在領導者的職位暴露自己的不適任之處。
最近一項調查顯示，失敗的企業中，有53%是因為不適任的管理階層而導致失敗。這些不適任的管理階層，就是先前的追隨者試著成為領導者的下場。
最佳追隨者並不會成為最佳領導者。
當然，好的追隨者會有很多的機會，但不代表他會是一個好的領導者。
現在的組織大多深陷規章與傳統慣例的混亂之中，因此即便是高階主管也不必帶領員工、指引方向。
只要遵循先例，恪守規則、在眾人面前點頭即可。在這樣的環境下，不難想像若有一位真正有遠見的領導者出現，會引起的恐懼與憤怒。
矛盾的是，雇主或是高階主管，也就是那些決定誰有升遷資格的人。
在他們的眼中，好的領導力代表不夠服從，但不夠服從卻又等於不適任。
▌等級天花板>平等主義
在過去公務員和軍人都是隨長官的喜好指派，在現在很多人認為那種方法並不公平，但其整體效率可能比現在的平等主義還好。
假設今天有個國家，沒有所謂的公務員考核、機會均等以及考績升等的機制。並把國民分為優勢等級與次要等級。
無論在政府部門、企業機構或是軍隊，只有優勢等級的人才能坐上高階職位。
優勢等級是由高階員工組成，出社會時並非由基層做起，而是從等級天花版開始。
而次要等級則是由較低階員工組成，不論其能力多好多聰明，都無法跨越等級天花板。
可以發現由於等級天花板的阻礙，有些次要員工可能永遠不會達到自己的不適任等級。
終其一生做著自己擅長的工作，再怎麼升遷也無法突破次要等級的範圍。
因為這樣，等級天花板等於保障了次要等級的工作效率，使其效率比沒有等級天花板的制度還高。
再回過頭看優勢等級，我們知道若一個制度的階級數量越多，不適任情形就越多。
而優勢等級實際上形成了一個封閉的體制，讓很多優勢等級的員工一輩子都無法達到自己的不適任等級。
所以無論是在等級天花板之上的優勢等級，或是等級天花板之下的次要等級，效率都明顯高於平等主義社會下的體制。
看似不平等的制度，效率卻比平等主義來的好，真是矛盾對吧？
▌人類是否會達到生命的不適任等級
上述所討論的適任與否，大多是解決職涯上的問題，讓人們在複雜的工業化社會中生存。
但這個段落作者想探討的，是人類是否能在演化的階級制度當中，維持現有的職位，或升遷到更高等級？
人類在生命階級中已歷經多次升遷——從樹棲到穴居、到用火、到打磨礦石、到鑄造鐵器——以物種生存來說，人類的每一次升遷，都為自己帶來更寬廣的前景。
當一個物種越來越自負時，就會認為自己可以不斷的升級，或說永無止盡的升職。
而作者認為，人類遲早有一天會到達生命的不適任等級。
在地球歷史上，其他物種也經歷過多次的升遷，直到他們達到生命的不適任等級為止。
恐龍、劍齒虎、翼手龍及猛瑪象，都因某些特定的優勢而進化繁衍，如龐大的體積、尖牙、翅膀等。
但這些讓他們升遷演化的優勢，最終也讓他們踏上了不適任等級。
也可以這樣說，適任特質裡頭，總埋藏著不適任的種子。
那些讓物種獲得升遷的特質，卻也是最後讓他們無法繼續升遷的特質。
以人類來說這個物種來說，智力讓我們贏得贏得多次升遷，但是否也會成為我們到達不適任等級的原因？
人類在政治、科學、教育、軍事等方面，近年來都堅持要發展得越快越好、越多越好。
各項日新月異的技術，都突飛猛進的發展著。
作者認為這種想法出自於一個盲目的信念，就是有好的投入就會有好的產出—只要努力的發展，未來一定會越變越好。
但看看我們的下場，幾十年前還是清澈的湖泊與溪流、乾淨清澈的空氣，轉眼間成了汙水池，空氣因煤灰、霧霾而充滿毒害。
這就是我們一昧地追求進步所帶來的後果，將科學的奇蹟變成恐怖的深淵。
若我們為了這樣的進展，繼續進行瘋狂的計畫、發明、建造與重建，終有一天會達到生命的完全不適任等級。
若要達到最高成就，就不能為了升遷而升遷，而是要透過提升生活的品質，也就是避免到達生命的不適任等級來達成。
現代人往往顧著拚事業，覺得就是要不停往上爬，卻不曾停下腳步思考自己是否會達到不適任等級。
在升遷前或許可以問問自己，我喜歡跟上層主管共事嗎？ 陪家人的時間還會夠嗎？ 與同事間的關係還會融洽嗎？
負面思考的力量也能有效幫助我們避免達到不適任等級。
若想避免這些情況出現，
彼得博士給大家的忠告就是—『與其一味想往上發展，不如想想如何把現況做得更好』
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